デザインとリーダーシップをつなぐ

この記事はThe Designer MBA for Teamsがお届けするDesign Strategyシリーズの一部です

優れたカルチャーを持つ組織では、リーダーシップが必ずその成長を後押しし、投資しています。カルチャーが必ずしもリーダーシップから生まれるとは限りませんが、その成否はリーダーがそれを心から受け入れ、根付くための条件を作り出せるかどうかにかかっています。

これはデザインカルチャーにおいても同様です。デザイン主導の組織を作るには、デザイナーがより良い仕事をできるように権限を与えるだけでは不十分です。あらゆる階層のリーダーが、デザインとは何かを理解し、その可能性を後押しし、それを組織の戦略の中核に組み込む必要があります。

デザインに好奇心を持つリーダー

デザインリーダーシップに関するよくある誤解のひとつは、それがデザイナー自身から生まれなければならないというものです。実際はそうではありません。必要なのは、もっと身近で、そして最終的にはもっと強力なもの——好奇心です。

私がさまざまな組織で出会ってきた、最も効果的なデザインの推進者たちには、デザインの専門教育とは無関係な、ある共通の特徴があります。彼らはデザインに好奇心を持っているのです——デザインがビジネスに何をもたらせるのかを学び、理解し、探求することに前向きです。その好奇心が、正しい問いを投げかけ、正しい人材に投資し、デザインを単なる仕上げの工程ではなく戦略的優先事項として位置づける原動力になっています。

実際には、これはいくつかの具体的な行動として現れます。デザインに好奇心を持つリーダーは、デザインの意思決定を自分で下すためではなく、その意思決定の背後にある理由を理解するために、早い段階からデザインの議論に関わります。彼らはプロダクトの方向性を決める前に——決めた後ではなく——デザイナーに相談します。ROIがまだ証明されていない取り組みも支援します。それは、デザインの価値が時間をかけて複利的に積み上がっていくものだと理解しているからです。そして彼らは、表面的な評価にとどまらず、戦略や成果への直接的な関与を通じて理解を深め、成功だけでなく失敗からも同じくらい多くを学びます。

こうした実例は数多くあり、そのほとんどはデザイナー以外の人物によるものです。Netflixのリード・ヘイスティングスは、正式なデザインの経歴がないにもかかわらず、UXリサーチに多額の投資を行い、デザイン思考をプロダクト開発に組み込みました。IBMのトーマス・ワトソン・ジュニアは、デザインが今日のようなビジネス上の信頼を得るずっと以前から、「優れたデザインは優れたビジネスである」を全社的な理念に掲げました。二人とも何かをデザインしたわけではありません。共通していたのは、デザインを戦略レベルで後押しできるほど深く理解しようとする姿勢と、それが意味を持つための組織的な条件を作り出す意志でした。

それこそが本質的な姿勢です。業界や経歴、肩書きは二の次にすぎません。

リーダーが直面する課題

デザインへのリーダーシップの後押しに、摩擦がないわけではありません。あらゆる大きな文化的取り組みと同様に、リーダーは変化への抵抗に直面します。デザインの価値に対する懐疑、曖昧な目標がもたらす不安、成果を数値化する難しさ、そして縦割りの部門と長期的な視点を要するデザイン変革との間の緊張です。リーダーの役割は、その曖昧さを定義し、戦略と文化の両面から舵を取ることにあります。

とりわけ、リーダーがこうした課題をどれだけうまく乗り越えられるかを左右する領域が3つあります。投資、指標、そして戦略的統合です。

投資

リーダーが効果的にデザインへ投資するには、まず自分たちが実際に何に投資しているのかを示すモデルが必要です。

私はこれを**「デザインのGDP」**と呼んでいます——組織内でデザインが生み出す経済価値の総量であり、互いに依存し合う3つの要素の関数として表されます。すなわち、デザインを実践する人材の数、デザインの実践の成熟度、そしてデザインが生み出す成果の質です。これら3つを掛け合わせたものが、デザインが生み出す価値の総量を決定します。どれか一つを改善すれば、成果は向上します。どれか一つが停滞すれば、他の要素も制約を受けます。

このフレームワークがリーダーにとって重要なのは、投資が実際にどこで効果を発揮するのかを明確にしてくれるからです。デザイナーを増やすだけでは、効果的に実践するための条件が整っていなければ複利効果は生まれません。仕組み、教育、プロセスを通じて成熟度を高めることは、一人ひとりの実践者をより効果的にする土台を作ります。そして、デザインをビジネスの成果に直接結びつけることは、実践の向上が組織として測定できる成果へと確実につながることを保証します。この3つすべてに同時に投資するリーダーこそが、単発的な成果ではなく、時間とともに複利的に積み上がっていくデザインの価値を目にすることになるのです。

デザイン導入を持続的なカルチャーとして根付かせるには、この3つのレバーすべてにわたって、望ましい条件を能動的に育んでいく必要があります。それは人材を意味します——デザイン人材の採用、スキル開発プログラムへの支援、そしてデザインとビジネスの橋渡しができるデザインリーダーシップの育成です。それはツールとリテラシーを意味します——デザイナーでない人々も意味のある形でプロセスに参加できるよう、デザインツールとトレーニングに予算とリソースを割くことです。そして、それは戦略とビジョンを意味します——デザインの取り組みに専用のリソースを割り当て、デザインチームが革新的な解決策を探求できる裁量を与えることです。

リーダーはここで実際の障害に直面するかもしれません。予算の制約、他部門からの抵抗、短期でROIを示すことの難しさなどです。実践的な対応としては、まず小さくインパクトの大きいプロジェクトから始め、価値を証明したうえでより大きな取り組みへと進む、段階的なアプローチが有効です。財務チームと協力し、デザインの成果とビジネス目標を結びつける指標を開発することは、デザインの貢献に関する共通言語を築く助けになります。デザインへの投資が組織の複数の領域にどう恩恵をもたらすかを示す部門横断的な連携も、この主張をさらに強固にします。

指標

説明責任を伴わない投資は、方向性を欠いた願望にすぎません。デザインカルチャーの成功を測る際、指標は大きく2つのカテゴリーに分かれます。デザイン導入指標と、成果指標です。

デザイン導入指標は、組織がどれだけ広く、そして積極的にデザインと関わっているかを捉えます。デザインツールやリソースへのエンゲージメント、トレーニングプログラムへの参加率と修了率、デザインが関わる部門横断プロジェクトの件数、そしてデザインシステムのコンポーネントがデザイナー以外の人々にどれだけの頻度で使われ、貢献されているか、といったものが含まれます。

成果指標は、そのエンゲージメントがもたらすビジネスへの影響を捉えます。デザインの品質に関する顧客・ユーザーからのフィードバック、デザインの変更に起因する売上やコンバージョン率の改善、リテンションに関する指標などがここに関連します。デザインカルチャーやプロセスに焦点を当てた従業員満足度調査といったカルチャーへの影響指標も、全体像を補完します。

難しいのは、適切な指標を定義するには、文脈に対する正直な向き合いが必要だという点です。組織が何を重視するかは、そのカルチャー、事業フェーズ、業界、そして戦略的目標によって異なります。上記の指標はあくまで例示であり、普遍的なものではありません。測定のプロセス自体も、優先順位の変化を反映しながら反復的に進化していくべきものです。

数値化になじまない成果については、定量的な指標と定性的な評価を組み合わせたバランス・スコアカード的なアプローチが、ビジネス成果と組織カルチャーの両面におけるデザインの影響について、より完全な視点を提供してくれます。

戦略的統合

投資と測定を超えて、リーダーシップはデザインを戦略計画と意思決定に能動的に統合しなければなりません。これは、デザインの導入を組織全体の目標やビジョンと結びつけること、課題の捉え方にデザイン思考を組み込むこと、そしてデザインリーダーを経営レベルの戦略的議論に参加させ、その専門性が会社の方向性に反映されるようにすることを意味します。

私がこれまで観察してきた中で、デザインの成熟度を最も強く予測するのは、デザイナーの質ではありません。リーダーシップの姿勢です。 APAC地域でFigmaのDesign Advocateを務めていた頃、私はDBS銀行、シンガポール航空、日本のリクルートといったエンタープライズ企業から、東南アジア各地のグロースステージの企業まで、何百もの組織と仕事をしてきました。真に前進していた組織には共通点がありました。デザインのアウトプットを承認するだけでなく、デザインに関する問いを投げかける場に自ら足を運ぶリーダーがいたのです。彼らは、デザインを自分たちが本当に気にかけている成果——プロダクトサイクルの高速化、顧客リテンションの強化、ますますコモディティ化する市場における差別化——と結びつけていました。デザインは、競争戦略についての彼らの考え方の一部になっていたのです。彼らに報告を上げる別部門としてではなく。

統合の取り組みに続いて起こる抵抗は、ある程度予測できます。従来から縦割りだったチームでは、「なぜデザインが必要なのか？自分はデザイナーではないのに」という問いが必ず浮上します。その答えは、デザインをひとつの専門分野として売り込むことではなく、チーム全員がすでに大切にしている目標を実現するための手段として位置づけることです。最高水準のプロダクトを作る、カテゴリーを覆す、顧客体験を再定義するといったビジョンを掲げ、その到達点にたどり着くための手段としてデザインを位置づけることは、デザインそれ自体を語るどんな主張よりも長く説得力を持ち続けます。

また、現実的な期待を持って統合に臨むことも欠かせません。デザインは大きな可能性を秘めた強力な手段ですが、それを組織に定着させるには忍耐と段階的な展開が必要です。成果が示される前にデザインを過大に売り込んだり、非現実的な期待を抱かせたりすることは避けましょう。まずは信頼を築く小規模な取り組みから始め、その初期の成功を弾みに、組織的な自信を持ってより野心的なデザインの取り組みへと進んでいくのです。

長期的な成果へのコミットメント

デザインは、多くの相互に関連する意思決定が積み重なることで、その総和を超える効果を生み出すという、全体論的なアプローチのもとで力を発揮します。単独で見れば、ひとつのデザインの取り組みがもたらす価値はささやかに見えるかもしれません。しかし、一貫性のある積み重ね型の戦略の一部として見れば、同じ取り組みがはるかに大きな意味を持つようになります。組織内にデザインカルチャーを築くことも、これとまったく同じです。

だからこそ、デザイン導入における最も効果的なアプローチは、結果主導型ではなくアウトカム主導型なのです。 結果主導型戦略は、測定可能なアウトプット、四半期ごとのKPI、漸進的な成果など、今あるものから価値を抽出することを最適化します。アウトカム主導型戦略は、望ましい未来の状態を実現するために、人々の考え方と行動に実証可能な変化をもたらすことを目指します。この2つのアプローチは競合するものではなく、補完し合うものです。しかし、結果だけを管理しているリーダーは、デザインへの投資を一貫して過小評価してしまいます。なぜなら、デザインが最も大きなインパクトを発揮するのは、往々にして最も時間がかかる部分だからです。

アウトカム主導型戦略については、こちらで詳しく書いています。デザインに当てはめた要点はこうです。組織として実現したい状態をまず定義し、そこから逆算して、その状態に近づくための取り組みを組み立てる。 Stripeの「インターネットのGDPを増加させる」というミッションは、その最も分かりやすい例です——これほど明確に定義されたアウトカムが、Atlasというまったく新しいプロダクトカテゴリーを生み出し、オンラインビジネスが法人化する際の障壁を下げ、5年間で2万社以上の企業が合計30億ドルを超える収益を生み出すことを可能にしました。結果目標ではありません。彼らが設計したアウトカムです。

デザインカルチャーを築こうとするリーダーにとって、これに相当する問いはこうです。デザインがうまく機能しているとき、この組織はどのような姿をしているだろうか？どの指標が改善するかではなく——人々の考え方、意思決定の仕方、作り方の何が変わるのか？その問いに答えられれば、あらゆる投資判断を評価しやすくする北極星が手に入ります。

デザインは戦略的投資である

結局のところ、デザインは管理すべき機能ではありません。それは育てるべき戦略的投資です。 その恩恵を十分に享受するには、忍耐と集中、そして持続的なコミットメントが必要であり、その成果は月単位や四半期単位ではなく、年単位で追跡されることがほとんどです。

デザインを組織に最も成功裏に統合してきたリーダーたちには、共通する姿勢があります。彼らは指示的になるのではなく、好奇心を持ち続けました。単発的にではなく、継続的に投資しました。デザインをそれ自体が目的なのではなく、組織全体が大切にしている成果へ至る手段として位置づけました。そして、デザインの最も大きなインパクトはしばしば最も遅れて現れるものだと理解したうえで、カルチャー変革という長期的な仕事にコミットしました。

もしあなたがデザインについて態度を決めかねているリーダーで、その提案に納得できず、ROIに確信が持てず、自分の業界には当てはまらないと懐疑的に感じているのなら、向き合うべき問いは「デザインにビジネス上の価値があるかどうか」ではありません。それは何十年ものデータがすでに証明しています。問うべきは、あなたの組織がその価値を実際に捉えられているかどうかです。そして、その答えは、ほぼすべてあなた次第なのです。

この記事はThe Designer MBA for Teamsがお届けするDesign Strategyシリーズの一部です——デザインを戦略的なビジネス成果に結びつけたいプロダクトチームのためのトレーニングプログラムです。