戦略なき迷走：KPI強迫観念とデータ信仰

A/Bテストは戦略とは言えません。

アルゴリズムも戦略とは言えません。

ダッシュボード分析に基づく意思決定も、戦略とは呼べないでしょう。

適当なKPIに紐づけた戦術のリストも、それは戦略とは違います。

なのに、これが今のプロダクトチームの定番の進め方になってしまっているようですね。

チームは誇らしげに41種類の青色でA/Bテストをして、最高のパフォーマンスを示すオプションを選ぶためにデータを分析しています。でも、そもそも「青色」が自社製品の成長にとって本当に意味のある成果に関係しているのかを立ち止まって考えることはしないんですよね。私たちは喜んで製品戦略をアルゴリズムの推奨に任せてしまい、顧客が本当に求めているものについて、単なるクリック数の合計以上の深い考察をする努力を怠っています。

確かに、当たり前のことを言っているように聞こえますよね。でも、多くのデジタルプロダクトの方向性は、まだまだこういったプロセスで決められているんです。多くのチームがデータへの執着と表面的な反応への即座の対応という罠にはまっています。誰かを責めるのは簡単ではありませんが。

製品戦略は「プロダクトスタック」に置き換えられてしまったみたいです：考えられるものは何でも分析やA/Bテストができる、無限のツール群というやつです。メトリクスを追跡するダッシュボードはリアルタイムで更新され、即座の検証と満足感、そして確証バイアスを与えてくれますからね。

これが現代のプロダクトチームの「KPI精神病」とでも呼ぶべき状況です。

分析ダッシュボードの後ろに隠れながら、すべての意思決定をA/Bテストと選択式アンケートで進めていく...

これは楽なな道なんです。

これが「結果主導型戦略」というものですね。

Slow is the new fast: あえて難しい道を選ぶ

やはり、大きく考えることは簡単ではありませんよね。 そして、その大きな抽象的なアイデアを、論理的で理解しやすく、実行可能なステップに分解することは、さらに難しいものです。

仮説を即座に検証できるフィードバックなしに、ある方向性にコミットするのは大変です。 そして、自分たちの努力の結果としてのアウトカムを、数ヶ月、あるいは数年待つことは、もっと大変なことですよね。

ダッシュボードから離れて、自社製品が何になれるのか、そして本当に何をすべきなのかについての明確なビジョンを定義することは、簡単なことではありません。

これらは確かに難しいことばかりです。でも、やる価値があるんです。

私たちはもっと大きく考える必要があります。四半期ごとの生活から抜け出して、明確な方向性にコミットする必要があるんです。

理解しなければならないのは、人々は私たちが作る製品そのものに魅了されているわけではないということです。代わりに、その製品が彼らにどんな気持ちにさせてくれるのか、何を可能にしてくれるのか、そしてどこへ連れて行ってくれるのかを愛しているんです。私たちのミッションは、それが具体的に何なのか、どうビジネスとつながるのかを批判的に考え、それを実行可能な戦略として形にすることなんです。

これが、アウトカム主導型の戦略的思考というものです。

これこそが、単純にマーケットシェアを増やすことと、圧倒的な優位性を持ってTotal Addressable Market・TAM(全体の市場規模)を拡大することの違いなんですよ。

はい、確かに難しくて野心的です。でも、本気で持続可能な製品戦略を作り上げたいのなら、これが正しい道なんです。

Thinking big with outcomes: 人々の考え方を変えよう

アウトカムドリブン戦略とは、ターゲット市場の望ましい状態（ビジョン）とその実現に必要なアクションを定義することです。既存の状態から価値を抽出することを最適化する結果主導型戦略とは異なり、アウトカムドリブン戦略は、その望ましい状態を実現するために、人々の考え方と行動に実証可能な変化をもたらすことなんです。

では、アウトカムで大きく考えるとは、具体的にどういうことでしょうか？

2016年4月、Airbnbは「Live There」キャンペーンを開始しました。このキャンペーンは、彼らのマーケティング戦略の転換点となる重要なものでした。「Live There」は、アウトカムを最適化したキャンペーンだったんです。競争の激しい旅行宿泊市場で、Airbnbは人々の製品に対する考え方を変え、自社のビジネスモデルに有利な方向に旅行の物語を変えることについて、大きく考えました。既存市場でホテルとゼロサムゲームを戦うのではなく、代わりに野心的に人々の旅行に対する考え方を変え、より効果的に競争できる新しい潜在市場を作り出すことを選んだんです。

「Live There」キャンペーンの仮説は、ユーザーの一部がAirbnbを利用する理由が、本物の体験、つながり、そしてその場所に住んでいるかのような経験を重視しているからというものでした。旅行者が本当に求めているものを掘り下げていく中で、Airbnbは旅行者の55%がより地元らしく本格的な体験を求めていることを発見したんです。Airbnbは自身を旅行宿泊施設の提供者から、本物の旅行体験の提供者へと位置づけを変更しました。このキャンペーンの成功は、ホテルやツアーのしばしば魂の抜けた人工的な体験に幻滅していた多くの旅行者の共感を呼び、彼らの仮説を実証することになりました。

アウトカムドリブン戦略に忠実に、Airbnbは本物の旅行体験の潜在市場を拡大するという望ましいアウトカムに向けて推進し続ける必要があることを理解していました。2016年11月には素早くExperiencesを立ち上げたんです。「Live There」の精神に沿って、Experiencesは旅行者が地元の人々がホストする独自の地域活動を予約できるようにすることで、より本物の地域体験へと旅行の物語をさらに変化させました。「Live There」キャンペーンのソートリーダーシップに続いて、その物語を補完する新しい製品の具体的な実行を行ったことは、アウトカムドリブン戦略的思考の素晴らしい例といえますね。

でも、彼らはそこで満足しませんでした。2024年5月まで早送りすると、Airbnbはさらなる新しい追加を発表します：Icons.です。

独自で本物の旅行体験を提供するという彼らのポジショニングは野心的でしたが、Iconsはさらに野心的なものでした。Iconsを通じて、Airbnbは自身のポジショニングへのコミットメントを継続し、これまで私たちの想像の中にしか存在しなかった体験を提供する新しいハロー製品で、従来の旅行宿泊市場からさらに距離を置いています。従来の旅行体験に対する人々の考え方を変えることから、目的地そのものを作り出すことまで、Airbnbの誰かがアウトカムドリブン戦略について本当に大きく考えているのは明らかですね。

Outcomes: ターゲット市場の成長を加速させていく

アウトカムドリブン戦略は、必ずしも新しい市場を作り出したり変えたりすることだけが全てではありません。時には、既存市場の成長を加速させることに重点を置くこともあるんです。

Stripe にとって、これがまさに彼らが最適化を目指しているアウトカムでした。当初はインターネットビジネスのための決済ソリューションでしたが、Stripeは現在はそれ以上のものに成長しています。初めからStripeは、オンライン商取引と決済に携わるほぼすべてのビジネスを含む、インターネットの経済全体を自社の潜在市場として捉えていたんです。急成長するビジネスとして、Stripeの成長のボトルネックは市場そのものだったんですね。

Stripeの野心的な望ましいアウトカムは、「インターネットのGDPを増加させる」という彼らのミッションに明確に定義されているように、インターネットのデジタル経済の成長を加速することでした。では、彼らの仮説は何だったのでしょうか？Stripeは、自社の製品が他のどの代替品よりも実装が簡単で速いため、ユーザーに評価されていることを理解していました。Stripeのユーザーは、Stripeのおかげで製品開発により多くの時間を費やせることを気に入っていたんです。Stripeは、チームがビジネスを立ち上げて運営するプロセスを簡素化することで、デジタル経済の拡大を潜在的に加速できると考えたんです。

2016年、Stripeはその仮説を新製品Atlas でテストしました。500ドルで、わずか数回のクリックで、Atlasは世界中どこからでもオンラインでアメリカ合衆国での法人設立を簡素化する方法を提供しています。グローバルに利用可能で安価で効率的な法人設立サービスは、ロジスティックの複雑さを抽象化し、創業者に投資資金へのアクセスに必要な基盤を提供しました。最初の5年間で、Atlasは2万以上のビジネスの設立を可能にし、それらは合計で30億ドル以上の収益を生み出しました。

インターネットビジネスを始めるためのハードルを下げることで、Atlasはより多くのビジネスがオンライン経済に参加することを可能にし、「インターネットのGDPを増加させる」というミッションに直接つながっているんです。

Airbnbと同様に、Stripeも自分たちの仮説への賭けを続けています。2019年にStripeはStripe Capital を立ち上げ、インターネット企業が資金調達にアクセスしやすくしました。製品として、それは彼らのアウトカムドリブン戦略に完璧に沿っているだけでなく、Capitalは支払いデータを活用して、膨大な書類作成や財務監査を必要とせずに、ビジネスの財務健全性を迅速に評価するStripeならではの強みも活かしているんです。

このミッションへの継続的なコミットメントは、Stripeを評価、イノベーション、市場インパクトにおけるベンチマークとなる存在へと導きました。当初は抽象的に聞こえた「インターネットのGDPを増加させる」というミッションは、見事に具体的な成果へと変換されています。

OKRと結果主導型戦略の終焉

では、これは結果主導型戦略の終わりを意味するのでしょうか？分析ツールをアンインストールし、ダッシュボードを閉じ、OKRを捨ててしまってもいいのでしょうか？いいえ、そんなことはありません。アウトカムドリブン戦略は真空の中に存在するわけではないんです。実際、結果主導型戦略と上手く共存し、補完し合う関係にあるんですよ：

アウトカムドリブン戦略は明日のための最適化を行う一方で、結果主導型戦略は今日できることから最大限の価値を引き出すことなんです。

アウトカムドリブン戦略は、中長期的にマクロスケールで複利的な価値を生み出していく方法です。一方、結果主導型戦略は、提供する製品のよりミクロで局所的な範囲でその価値を抽出していく方法なんですね。

戦略の効果が表れ、ターゲット市場の成長に向けて複利的に働き始めると、成長するパイのより大きな一部を獲得するか、あるいは圧倒的な優位性でパイそのものを手に入れることができるようになるんです。

Measuring outcome-driven strategy

アウトカムドリブン戦略には多くのメリットがありますが、その効果が表れるまでに時間がかかり、その効果をOKRとして測定するのが難しいというデメリットもあります。繰り返しになりますが、結果主導型戦略を捨てることが目的ではありません。定義が難しくても、測定について考える必要はあるんです。では、アウトカムドリブン戦略の効果を測定する良い方法とは何でしょうか？望ましいアウトカムが市場を変えることなら、市場そのものを測定すればいいんです。

Figma を例に考えてみましょう。

Figmaのミッションは「デザインを誰もがアクセスできるものにする」ことです。Figmaのコアプロダクトである「Figma Design」にとって、このミッションは望ましいアウトカムに明確に沿っていると私は考えています。デザインアドボケイトとして、私はFigmaの望ましいアウトカムについて、そしてそれらをどのように達成するかについて多くの時間を費やしてきました。プロダクトチームのためのデザインツールとして、Figma Designの潜在市場は、デザインに価値を見出す企業の数と、デザインに携わるチームの総規模だと考えています。

したがって、望ましいアウトカムは自然と、デザインに価値を見出し投資する企業の数を増やすこと、そして市場の平均的なデザイン成熟度レベル（デザインによって生み出される価値）を高めることになります。これを達成するために、Figmaはグローバルなプロダクトデザイン業界を効果的に成長させ、レベルアップさせる必要があります。他のアウトカムドリブン戦略と同様、これは野心的な目標です。

私たちの進捗の結果を測定するために、デザイン業界の成長率を測定することができます。デザイン重視のトップ500企業の数と市場における成長率、プロダクトデザイン関連の職種とデザイナーの需要の成長率、あるいはより直接的にFigmaの総経済的影響レポートなどの指標を追跡します。これらの指標を組み合わせることで、成功のバロメーターとなる「デザインのGDP」の成長を効果的に測定できるんです。

OKRの定義は確かに難しい課題ですが、クリエイティブに考えることで、自社製品の外側を見て、ターゲット市場におけるより大きな効果や行動の変化を測定することは可能なんです。

What's next?

明らかに、アウトカムドリブン戦略は新しいものではありません。すでに多くの企業がこれを実践し、成功を収めているんです。しかし、アウトカムにコミットし、それを効果的に実行している企業の数は、まだまだ少ないのが現状です。この記事を見つけてここまで読んでこられたあなたにとって良いニュースは、あなたの競合企業はまだこれを見ていないかもしれないということです。企業が自社の対象市場よりも速く成長している今こそ、自社のアウトカムドリブン戦略について考え始めるのに最適なタイミングかもしれませんね。

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